[신간] 위임의 기술 믿고 맡기는 리더의 습관

한강타임즈= 손우현 기자

Do ress, Lead more

과거에는 성과 평가가 주로 연말연시에 집중해서 진행하는 일회성 이벤트라 여겨졌다. 하지만 이제는 '상시 성과 관리'라는 새로운 패러다임으로 전환되고 있다. 이는 일 년 내내 지속적으로 성과를 관리하고 피드백을 주고받는 체계를 의미한다. 또 다른 주목할 만한 변화는 성과 관리의 범위가 크게 확장되고 있다는 점이다. 이제 성과 관리는 단순히 실적을 평가하는 것을 넘어서 업무 관리, 조직 관리, 인력 관리 등 다양한 영역을 포괄하는 개념으로 발전하고 있다. 이는 성과 관리가 사업 운영의 귀결점으로 자리 잡고 있음을 보여준다.

이러한 변화는 실제 현장에서 받는 질문들을 통해서도 잘 드러난다. 성과 관리를 이야기할 때, 많은 리더가 다음과 같은 다양한 질문을 한다.

•"직원들의 동기를 어떻게 높일 수 있을까?"
•"저성과자를 어떻게 효과적으로 설득하고 관리할 수 있을까?"
•“조직의 분위기를 긍정적으로 만들려면 어떻게 해야 할까?"
•"업무를 어떻게 효율적으로 배분해야 할까?"
•"구성원의 역량을 지속적으로 개발할 방안은 무엇일까?“

과거에는 이러한 질문들은 성과 관리와 직결되지 않는다고 여겼다. 하지만 이제는 모두 성과 관리와 밀접하게 연관되어 있다고 생각한다. 결국, 리더의 역할은 '성과 달성'이라는 궁극적인 목표를 향해 있으며, 이를 위해서는 다양한 측면에서의 통합 관리가 필요하다는 걸 보여준다.

직원의 지식과 기술이 부족하거나 조직의 상황이 녹록하지 않을 때 리더는 개선할 방안을 모색해야 한다. 이때 필요한 것이 바로 적합한 소통이다. 구체적으로, 직원의 상태와 조직 상황에 맞춰 위임의 단계를 조절하는 것이 중요하다. 하지만 현실에서는 시간 부족이나 여건 미성숙을 핑계로 예전 방식대로 업무를 지시하거나, 아예 맡기는 시도조차 하지 않는 경우가 많다. 이 같은 상황이 지속되면 리더는 실무에 헤어 나올 수 없고, 직원은 실무 능력을 향상하기 어렵다.

결국, 리더는 본연의 역할을 수행하지 못해 리더십을 발전시키지 못하고, 직원은 성장 기회를 잃어 이직을 고려하게 된다. 이런 상황이 지속된다면, 리더와 직원 모두 서로에 대한 불신에 빠지게 된.

김진영 저 | 좋은습관연구소 펴냄